彼得･德鲁克，管理大师中的大师说过，企业管理当中，绩效管理无疑是最重要的，不幸的是，他往往又是管理领域当中最薄弱的领域之一，众所周知，绩效管理有诸多裨益，支撑企业的战略实现让工作不茫然，通过绩效管理找出影响绩效实现的障碍使团队变得不盲目，抓住工作的关键点，使得团队将有限的精力投入到正确的事情上，不瞎忙，那么在企业实践当中为什么对绩效会有那么多的抱怨呢，这些企业往往是虎头蛇尾，一阵风的上，绩效管理工作形同虚设，不尽人意。
有这么一个故事——
唐僧师徒四人云游，说飞机失事了，飞机上只剩下三把降落伞。唐僧师傅说，徒儿们，我来做个考核，每人一个问题，答不上来的跳下去，第一个问题是，天上有几个太阳，悟空你来答，“”一个，师傅“，悟空拿着一把降落伞走了，第二个问题是天上有几个月亮，沙僧回答，“”一个，师傅“，沙僧拿着一把降落伞走了，这么简单的问题，八戒满怀信心窃喜之际，唐僧说了，第三个问题是天上有几颗星星？八戒一听晕了，直接跳下去了；和上次一样，师徒四人继续云游，飞机又出事故了，机上同样只剩下三把降落伞，唐僧说，为公平起见，我这次同样出三个问题，答不上来的跳下来，第一个问题悟空回答，中华人民共和国成立时间是？1949，师傅，悟空拿一把伞走了，第二个问题还是沙僧回答，中国有多少人？13亿，师傅，沙僧答完拿着一把伞走了，轮到八戒了，唐僧说，这13亿人分别叫什么名字？八戒答不上来，第二次又直接跳下去了，师徒四人继续云游，飞机又出事了，还没等唐僧开口，八戒说，师傅你不用考核我们了，我这次直接跳下去了，没等唐僧反应过啦，八戒就直接跳下去了，唐僧高声说到，阿弥陀佛，徒儿，此次我们有四把降落伞。
上面是一个经典的绩效小故事，给我们的启示是什么呢？
从过程看，貌似一个公平的考察其实并不公平，这个故事的企业版本是，公司对各个部门设定的绩效指标，表面看是公平的，实际上有些部门很容易就完成了，而有些部门用尽九牛二虎之力也无法完成，加上没有事先充分的沟通以及薪酬福利激励的有效配合，多做多错，不做少错的内部氛围开始弥漫，绩效的激励作用大大折扣，绩效的核心是沟通与激励，是一门专业的课题，很多企业的人力资源和领导们根本就没有了解绩效的思想精髓，就盲目投入到了绩效的PK当中，岂不知，用了绩效工具，用的好皆大欢喜，用得不好企业士气会受到很大的打击，究其原因，主要是对绩效理念以及绩效设计及实施当中的一些问题处理不当导致的，在绩效管理体系设计实施启动前需要认清并处理好，有人说，绩效是科学管理的第一步，没有绩效就没有管理，虽然绝对了些，但不无道理，需要提醒的是，在绩效设计及实施环节，过程99%是正确的，但往往因为那个1%整个过程就会变得无效，正如唐僧问的那三个问题，过程看起来都是公平的，但问题是作为指标的挑战性是不一样的，当然，设计考核指标本身就是绩效管理的重要环节之一，简单说三点，帮助初学朋友们认识并理解绩效：
1、 关于绩效理念：
绩效管理是指管理者与职员双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助职员成功达成目标的管理方法，绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及职员能力的提高；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进职员实现工作目标和个人和谐发展的过程。
绩效管理首先是管理（不是人力资源部门的专利）；
涵盖管理的所有职能：计划、组织、协调、指挥、控制；
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的直接主管之间达成的协议来保证完成；
绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；
绩效管理是一个循环过程，在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。
2、关于绩效设定，需要克服的常见问题是
指标设定：符合SMART原则，重视指标挑战性设定，如销售与财务的差异
上级领导打分的主观性的问题：如上级是好好先生、包庇下属
有些部门不配合的问题 ：如企业出现强势部门
职能部门指标不好设定的问题：如研发部门、人力部门
跨部门责任不好界定的问题：互相推诿，如质量问题
管理基础太差：没有历史数据支撑，如成本考核、费用考核
以上问题，因公司业务、阶段、成熟度不同，处理起来大相径庭，如质量问题，对于成长型企业，或许就需要总经理强势介入或推出一个有公信力的裁判部门，一般部门技术部门比较合适，有专业界定问题能以理服人，当然无论老板介入多深，关键时刻大力支持是必须的。
3、关于绩效辅导
绩效毕竟只是人力资源管理体系中的一个管理工具，不是万能的，犹如老板或人力资源管理者手中的一把利剑，用工具激励人的初衷是好的，但真正能起到效果才是最重要的，从人力资源的角度出发，重点要处理好人的能力和意愿问题，企业文化就是解决人的意愿的一把很好的工具，文化核心是价值观，价值趋同团队上下方能同欲，另外光有意愿也是不够的，对于新员工或能力不好的员工，上级的绩效辅导显得尤为重要，最近看了一本书，叫高绩效教练，以GROW教练模型 [ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）] 为教练逻辑，通过“提出有效的问题”培养员工或客户的觉察力（感知、观察能力）、责任感（有权做选择）和自信心，因为一个人如果不觉察自己应该负责，就不会产生高绩效，这本书对激发团队潜能有一定的参考作用。
绩效是一把双刃剑，自然最高境界是手中无剑，心中也无剑，有学者说，21世纪通过物质的激励找到幸福的时代已经结束，尤其是对新生代的员工，心与心的沟通与交流，相互尊重以及工作成就感是他们更加关注和追求的东西，维克托˙弗鲁姆的期望理论M （激励力）= ∑ V（效价）× E（期望值）高告诉我们：当效价发生改变的时候，我们的考核维度和激励方式也应该与时俱进，作为管理者尤其是一把手，时刻需要警惕的是拿昨天的经验，解决时下的问题，面对未来的挑战，更重要的是，企业家在追求管理科学面的同时，更好把握好管理的艺术的一面。
